در این مقاله درباره اجرای موفق استراتژی در سازمان صحبت می‌کنیم. روشن است که هر استراتژی خوبی، در صورتی که به خوبی اجرا نشود، به رشد سازمان کمکی نمی‌کند.
قبلا گفتم که استراتژی چیست و چگونه باید استراتژی سازمان را تدوین کنیم. در ادامه کمی به این پرداختم که بعد از تعیین استراتژی رشد سازمان، چه چیزهایی مانع پیاده‌سازی استراتژی موفق هستند. اما در ادامه ببینیم مدیر سازمان یا مدیرمحصول، بعد از برنامه‌ریزی باید چه کنند تا بتوانند با موفقیت برنامه‌ها را اجرا کنند.
خلاصه مطلب:
در این مطلب خواهیم دید که:
- چرا اجرای استراتژی سخت است و شکست می‌خورد؟
- اولین گام: برنامه‌ریزی عملیاتی
- دومین گام: مدیریت انگیزش کارکنان و فرهنگ پاسخگویی در سازمان
- سومین گام: مدیریت منابع لازم
- چهارمین گام: پیگیری و بهبود مداوم
- مثالی از یک برنامه عملیاتی
آماده باشید، اجرای استراتژی مهم، ولی سخت است
روشن است که استراتژی و برنامه‌ای که اجرا نشود، به دردی نمی‌خورد. با این وجود پیاده‌سازی استراتژی در سازمان‌ها معمولا نادیده گرفته می‌شود، چون تعهد و پیگیری و تلاش سخت برای تغییر نیاز دارد.
برای اثربخش کردن استراتژی و اجرای اصولی آن، باید:
- اقدامات برنامه‌ریزی شده انجام شوند،
- اهداف جدید مشخص شوند،
- منابع لازم به اینها تخصیص داده شود
این تغییرات بدون تغییر در ساختار تیم‌ها و فرهنگ سازمانی معمولا شدنی نیست.
گام 1: برای اجرای موفق استراتژی، با برنامه‌ریزی خوب شروع کنید
اجرای استراتژی از برنامه‌ریزی و تدوین آن شروع می‌شود.
نکته کلیدی این است که بدانید فقط رسیدن به برنامه نهایی مهم نیست، گفتگو است که اهمیت دارد.
در یک سازمان کوچک و متوسط، مدیر عامل یا هر مدیر تصمیم‌گیرنده درباره استراتژی کلی سازمان، استراتژی خود را می‌داند. همه صحبت‌های قبلی درباره تدوین استراتژی در فهم استراتژیک مدیر، کاربرد دارد.
اما برای برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان، رهبر سازمان باید یک فرایند را شروع کند و سایر مدیران و افراد کلیدی سازمان را در برنامه‌ریزی با خود همراه کند. در سازمان‌های بزرگ، این فرایند با همکاری مدیران دپارتمان‌های مختلف انجام می‌شود.
مراحل یک برنامه‌ریزی استراتژیک خوب:
- مدیرعامل یا رهبر اصلی کسب‌وکار فرایند را شروع می‌کند:
- اولویت‌های استراتژیک را تعیین می‌کند.
- بر اساس عملکرد قبلی، معیارهایی برای آینده کسب‌وکار تعیین می‌کند.
- فرضیات و پیش‌بینی‌های خود از محیط را مشخص می‌کند(مثلا قیمت دلار، روند بازار و …)
- این برنامه کلی را با مدیران میانی/واحدهای کسب‌وکار مطرح می‌کند.
- هر مدیر میانی/واحد، برنامه تیم/واحد خودش را در راستای این برنامه کلی می‌چیند.
- طرح کسب‌وکار هر مدیر میانی/واحد در جلسه‌ای بررسی می‌شود و از جهت اجرایی، مالی(منابع لازم) و استراتژی بررسی می‌شود. ممکن است جلسات اصلاحی بعدی برگزار شوند تا این طرح از همه جهت تایید شود.
- رهبر سازمان طرح‌های استراتژیک را ادغام می‌کند و برنامه عملیاتی ایجاد می‌شود. در این برنامه، اهداف و KPI های هر تیم مشخص است.
در سال‌های اخیر شرکت‌ها برنامه‌ریزی استراتژیک را به سمت مسائل کلی(چشم‌انداز و ماموریت و هدف کلی) بردند تا قدرت انعطاف بیشتری داشته‌باشند.
این یعنی در برنامه استراتژیک بیشتر KPI های شرکت وجود دارند، نه اقدامات دقیقی که تیم‌ها قرار است برای رسیدن به این KPI های انجام دهند.
برنامه عملیاتی دقیقا چیست؟
برنامه عملیاتی، همان برنامه‌ای است که اقدامات روزانه و ماهانه افراد برای اجرای استراتژی را تعیین می‌کند.
اهداف استراتژیک کلان کسب‌وکار، باید به اقدامات تیم‌ها و افراد، در یک بازه زمانی مشخص تبدیل شود.
سازمان شما چندین تیم یا بخش دارد. مهم است همه اقداماتی که باید یا نباید انجام شوند مشخص گردند. مهم‌ترین چیز در استراتژی، اقدامات منسجم است:
- بسیاری از روال‌های قبلی ممکن است بیهوده باشند،
- ساختارهای سازمانی شاید نامناسب باشند
- گزارشات و جلسات شاید دیگر کارا نباشند
در برنامه عملیاتی، باید به روشنی جواب دهیم، چرا این تیم یا فرد، این کارها را قرار است بکند، یا چرا نباید دیگر این اقدامات را انجام دهد.
بخش مهمی از برنامه عملیاتی، اهداف و KPI های هر تیم است. هر تیم نهایتا باید بداند روزانه و ماهانه برای بهبود چه چیزی تلاش می‌کند. این هدف می‌تواند هم اهداف و ارزش‌های کلی سازمان باشند(مثلا احترام به مشتری یا افزایش فروش) و هم اهداف خاصی که در راستای استراتژی کلی، برای تیم تعریف شدند(مثل کاهش زمان پاسخگویی تیم پشتیبانی به مشتری).
بعلاوه هر تیم باید اصلی‌ترین شاخص‌هایی که بر اساس آنها سنجیده می‌شود را بداند. مهم است که اهداف را به نوعی به KPI های کمّی تبدیل کنیم.
برای تدوین برنامه عملیاتی، روش‌های مختلفی وجود دارند. از جمله معروف‌ترین روش‌ها OKR و Balanced Scorecard هستند.
در آینده درباره این روش‌ها بیشتر صحبت می‌کنم.
گام 2: مدیریت انگیزش و پاسخگویی کارکنان، کلید اجرای موفق استراتژی
برای اجرای موفق استراتژی گاهی لازم است تغییرات عمیق‌تری در سازمان رخ دهند. هدف این است که افراد انگیزه و تعهد کافی نسبت به مسئولیت‌های جدید خود داشته باشند و در قبال انجام آنها پاسخگو باشند. پاسخگویی همچنین باید به طور شفاف تعریف شود و مشخص باشد چه کسی در چه کاری و چه زمانی، پاسخگوست.
مثال‌هایی از مدیریت انگیزش و پاسخگویی کارکنان و تیم‌ها:
- ظرفیت تیم‌های مختلف گاهی باید تغییر کند، یا توانایی‌های جدید لازم است در آنها توسعه یابد.
- ممکن است ساختار تیمی و سلسله مراتب سازمانی نیاز به تغییر داشته باشند.
- روش‌های هماهنگی و ارتباط افراد شاید نیاز به تغییر داشته باشد.
- دستورالعمل‌ها ممکن است نیازمند اصلاحاتی باشند.
- باید و نبایدها و ارزش‌ها گاهی تغییر می‌کنند
به‌طور کلی فرهنگ و بینش سازمانی گهگاه نیازمند تغییر است که باید در نظر گرفته شود.
اگر می‌خواهید در اجرای استراتژی موفق باشید، باید به طور جدی به فرهنگ و روال‌های سازمانی خود دقت کنید و ببینید چقدر با استراتژی‌های شما هماهنگند. تغییر فرهنگ سازمانی در حد کم و در سازمان کوچک تا حدودی ممکن است. اما تغییرات عمده در سازمان‌های بزرگ، شاید در مدت کم چندان عملی نباشد.
بهترین راهکار این است که واقع‌بین باشید و استراتژی را طوری طراحی کنید که برای سازمان شما عملی باشد. درباره این بحث قبلا مقاله‌ی مجزایی نوشتم که پیشنهاد می‌کنم آن را مطالعه کنید.
یکی از مفاهیمی که در این حوزه مطرح می‌شود، ویژگی خودسازماندهی تیم است. تیم خودسازمانده، تیمی است که می‌تواند بر اساس اهداف و استراتژی‌های تعریف شده، بدون نیاز به کنترل زیاد، مسیر موفق خود را پیدا کند.
قبلا درباره اینکه چگونه تیم‌ها را خودسازمانده کنیم صحبت کردیم، پیشنهاد می‌کنم این مطلب را بخوانید.
گام 3: پیش‌نیازها و منابع لازم را به خوبی مدیریت کنید
روشن است که برای انجام برنامه‌ها، منابعی هم نیاز است. در برنامه عملیاتی باید این منابع مشخص باشند. در عمل، تامین منابع یک تیم، معمولا تسکی برای تیم دیگر ایجاد می‌کند. مثلا اگر تیم توسعه نیاز به گسترش دارد، تسک‌هایی برای تیم منابع انسانی ایجاد می‌شود.
با اینکه این مساله ساده‌ای است، همین عدم هماهنگی بین تیم‌ها و واحدها باعث شکست در استراتژی‌های کلی می‌شود. به همین دلیل است که گفتیم برنامه‌ریزی خوب، پایه‌ی اجرای خوب است.
در فرایند برنامه ریزی، نباید هیچ کدام از پیش‌نیازها و منابع لازم از قلم بیفتند.
اگر استراتژی شما این است که تیم توسعه با 2 برابر نیرو کار کند، علاوه بر اینکه تیم توسعه به این تغییر متعهد می‌شود و خودش را آماده می‌کند، تیم منابع انسانی هم باید به این تغییر متعهد شده و خودش را آماده کند. KPI های هر دو تیم باید بر اساس این رویکرد جدید تغییرات لازم را بکند.
گام 4: پیگیری و بهبود مداوم، عامل موفقیت در اجرای استراتژی است
تا اینجا شما استراتژی کلی کسب‌وکارتان را مشخص کردید و در برنامه عملیاتی مشخص کردید که هر تیم و فرد در سازمان باید چه اقداماتی انجام دهد. بعلاوه تعیین کردید چه تغییراتی در ساختارها، روال‌ها و ارزش‌های سازمانی باید انجام شود تا بتوانید به اهداف برسید. همچنین KPI های تیم‌های مختلف برای سنجش کل این اقدامات را تعریف کرده‌اید.
در ادامه، لازم است روال‌هایی برای پیگیری داشته باشید. چرخه Plan-Do-Control-Act ، اینجا هم کاربرد دارد. مدیران میانی سازمان باید با طرز فکر تعهد و پاسخگو بودن بر اساس برنامه عملیاتی خو بگیرند و اعضای تیم خود را هم در این مسیر راهبری کنند.
مباحثی که درباره پیاده‌سازی OKR در سازمان مطرح می‌شوند همگی در اینجا کاربرد دارند و البته رویکردهای مختلف دیگری هم توسط شرکت‌های بزرگ دنیا و مدیران مطرح ارائه شده‌اند. اما نهایتا چیزی که در پیگیری اجرای استراتژی اهمیت دارد این است که:
برنامه استراتژیک و در سطح بعدی، برنامه عملیاتی سازمان، باید به طور روزمره و در تمام تصمیمات و اقدامات ریز و درشت اعضای سازمان اثر گذار باشد.
تصمیمات سطح بالاتر که مدیران ارشد می‌گیرند، بر اساس استراتژی کلی است و تصمیمات جزئی‌تر که کارکنان تیم‌ها در سظح عملیاتی می‌گیرند بر اساس برنامه عملیاتی و چشم‌اندازه و ارزش‌های اصلی است که دائما با هم درباره آن صحبت می‌کنند.
پیشنهاد می‌شود که حداقل هر ماه، یک جلسه مفصل برای بررسی نتایج، تحلیل و بهبود با حضور رهبر سازمان و مدیران میانی برگزار شود. در این جلسات نیمی از زمان به بررسی نتایج و اقدامات گذشته می‌گذرد و نیمی از زمان به تحلیل روند، پیشنهادات بهبود و اصلاحات برنامه عملیاتی.
مثالی از یک برنامه عملیاتی استراتژی
فرض کنید شما می‌خواهید برای یک شرکت با محصولات نرم‌افزاری سفارشی، برنامه عملیاتی بنویسید. شرایط این شرکت به این شرح است:
منابع مالی سرمایه‌گذار تمام شده است و باید شرکت بتواند هزینه‌هایش را خودش تامین کند. تا قبل از این استراتژی محصول این بود که با بررسی محصولات رقبا، دائم فیچرهای جدید توسعه دهد. اما شما تصمیم گرفتید از این پس با این استراتژی کلی عمل کنید که هزینه تحقیق و توسعه محصول را به جای سرمایه‌گذار، از خریداران تامین کنید.
شما با همراهی مدیران بخش‌های مختلف یک برنامه 1 ساله برای این هدف تهیه می‌کنید:
- تیم توسعه محصول:
- به تدریج از شکل حضوری تمام‌وقت، به شکل پروژه‌ای ریموت در می‌آیند تا بتوانند هر زمان قراردادی با هر مشتری جدید داشتید، توسعه لازم را به سرعت انجام دهند و در سایر وقت‌ها، هزینه ایجاد نشود.
- KPIهای تیم باید از حجم کار انجام شده در یک بازه زمانی، به سمت میزان تعهد به ددلاین مشتری و سرعت رفع باگ‌های حیاتی مشتری حرکت کند.
- تیم مدیریت محصول
- تحقیق و بررسی بازار با رویکرد مشتریان بزرگ باید انجام شود.
- توانمندی پرزنت محصول در جلسات فروش باید بهبود یابد.
- باید ابزارهای مدیریت پروژه و روش‌های سنجش عملکرد برای تیم ریموت آماده شوند.
- توانمندی رهبری تیم توسعه ریموت باید بهبود یابد
- تیم فروش و بازاریابی:
- این تیم باید توانمندتر شود و مشتریان بزرگ‌تری را که قرارداد توسعه محصول با شما می‌بندند را جذب کنند. مهارت اعضای تیم باید از کارشناس فروش، به سمت کارشناس توسعه کسب‌وکار تغییر روند بدهد.
- KPI های تیم باید به جای تمرکز بر تعداد فروش، با تمرکز بر فرایند قرارداد مشتریان بزرگ تغییر کند.
- سیاست‌های تشویقی مانند پورسانت فروش هم با همین رویکرد باید اصلاح شوند..
- تیم پشتیبانی:
- این تیم باید برای پشتیبانی مشتریان بزرگ آماده شود و روال‌های مبتنی بر سطح SLA بالاتر را طراحی کند. KPI های مربوط به ارائه پاسخ در این سطوح SLA باید تعریف شوند.
- برای پشتیبانی مشتریان کوچک فعلی، فرایند پشتیبانی خودکار با حداقل دخالت انسانی باید طراحی و اجرا شود. KPI هایی باید تعریف شوند که نشان می‌دهند چقدر تیم پشتیبانی توانسته با دخالت حداقلی، یک سطح رضایت کنترل‌شده برای مشتریان کوچک تامین کند.
- بخش اداری و منابع انسانی
- مشاور مالی و حقوقی برای قراردادهای جدید لازم است.
- فرهنگ سازمانی باید به سمت حس مالکیت و تعهد افراد، و افزایش آزادی و اعتماد به افراد حرکت کند.(خصوصا در تیم توسعه و تیم فروش و بازاریابی). باید همه رویکردهای منابع انسانی از جمله روال‌های استخدام، سنجش عملکرد، ارتقای مسیر شغلی و پاداش بر این اساس بهبود داده شوند.
- KPI هایی برای این تیم تعریف شود که مربوط به تغییر قراردادها، تغییر روال رشد سازمانی و افزایش حقوق و پاداش باشد.
- با توجه به اهمیت تغییر فرهنگ سازمانی، به صورت فصلی، پرسشنامه‌ای با هدف سنجش میزان همسویی و کارکنان با اهداف و ارزش‌های جدید شرکت، و رضایت از نحوه عملکرد تیم منابع انسانی در راستای این اهداف، به همه کارکنان داده شود. نتایج این پرسشنامه، جزو KPI های تیم منابع انسانی است.
در این برنامه عملیاتی به‌طور کلی و سطح بالا اقدامات تیم‌ها در راستای استراتژی کلی نوشته شده است. این رویکرد می‌تواند در قالب OKR در بیاید. البته قالب‌های دیگری هم برای برنامه‌ریزی استراتژیک وجود دارد که در آینده درباره آنها صحبت خواهیم کرد.
جمع‌بندی: به عنوان مدیر تصمیم‌گیرنده، اجرای استراتژی را همواره دنبال کنید
چه مدیر کسب‌وکار هستید و چه مدیر میانی، اجرای استراتژی به معنی این است که هدف و چشم‌انداز اصلی تیم خود را بدانید. بعلاوه باید برنامه عملیاتی تیمتان برای شما روشن باشد. اقدامات لازم در تیم شما، ساختار و ارتباطات و روال‌های لازم و منابع ضروری، بعلاوه KPI های تیم، اجزای این برنامه عملیاتی هستند.
در ادامه لازم است با پیگیری مستمر، تیم را به این سمت هدایت کنید که در فعالیت‌ها و تصمیمات خود، هم چشم‌انداز و ارزش‌های کلی سازمان را لحاظ کنند و هم برنامه‌های عملیاتی را.
در آینده درباره متدها و فریمورک‌های اجرای موفق استراتژی که در دنیا مورد استفاده قرار می‌گیرند بیشتر صحبت خواهیم کرد.
دیدگاهتان را بنویسید