قبلا در مطلبی با عنوان رشد کسبوکار، با شناسایی منابع و قابلیتها شرح دادم که تدوین استراتژی هر سازمانی باید دقیقا بر اساس قابلیتها و منابعش طراحی شود. همچنین در اینجا درباره نحوه شناخت محیط بیرون سازمان صحبت کردیم. در این مطلب یک کیس استادی تدوین استراتژی موفق را بررسی میکنم، که تجربیات خودم از تغییرات موفق محصول، در یکی از شرکتهای ایرانی است.
در این کیس استادی، با عینک استراتژی به توسعه و بازاریابی محصول این شرکت نگاه میکنم و سعی میکنم توضیح دهم که عوامل استراتژیک محیطی چه بود، و چطور این شرکت توانست منابع و قابلیتهای خود را به خوبی بشناسد و استراتژی رشد طراحی کند.
خلاصه مطلب:
در این مطلب، کیس استادی تدوین استراتژی موفق در یک شرکت ایرانی را بررسی میکنیم. همچنین درسهای استراتژیکی که میتوانیم از این شرکت بگیریم را خواهیم گفت.
در این مطلب خواهیم دید که:
- چه شد که شرکت نیاز به تدوین مجدد استراتژی پیدا کرد؟
- چالش استراتژیک اصلی شرکت چه بود؟
- بررسی وضعیت استراتژی شرکت بر اساس چکلیست استراتژی
- درسهای استراتژی از این کیس استادی
چه شد که شرکت شروع به تدوین مجدد استراتژی کرد؟
شرکت ایکس (نام شرکت را جهت حفظ محرمانگی نیاوردم)، یک شرکت با سابقه در ارائه خدمات نرمافزاری است. این شرکت در گذشته، حدود 20 سال قبل، توانسته بود در زمان مناسب به صنعت خود وارد شود و سالها محصول پر فروشی را به بازار ارائه کرد.
اما مثل هر محصول دیگری، رشد سریع تکنولوژی باعث شد محصولات جایگزین در دسترس مشتریان قرار بگیرد. در شرکت ایکس هم این روند به سرعت انجام شد و طی چند سال، مشتریان شرکت به شدت کاهش پیدا کردند. در واقع چرخه عمر محصول اصلی شرکت به دوره افول خود رسیده بود.
درس استراتژی:
محصولات جایگزین را به موقع بشناسید و برایشان برنامهریزی کنید.
محصولات جایگزین، محصول رقبا نیستند، بلکه محصولاتی هستند که با رویکرد جدید و گاهی disruptive، محصول یا صنعتی را تحت تاثیر قرار میدهند.
مثلا در سالها قبل، در محصول مکالمه تلفنی، رقابت بین ایرانسل و همراه اول بود. ولی از چند سال پیش تلگرام و واتساپ و …، با محصول متفاوت و از فضای بیرون صنعت مخابرات، وارد شدند و بخش بزرگی از بازار مکالمه را گرفتند.
درس استراتژی:
به عنوان مدیر کسبوکار یا مدیر محصول، باید ترندهای بیرونی مرتبط یا اثرگذار بر محصول خود را بشناسید، تا به موقع اقدام کنید.
عوامل بیرونی مختلفی روی کسبوکار و محصولات تاثیر میگذارند، مثل قوانین، تکنولوژیها، تغییرات فرهنگی و سنی مشتریان و … .
در یک سازمان چابک، باید همه مدیران، نسبت به تغییرات این عوامل حساس باشند و برای همسویی با آنها آماده باشند.
هم محصولات جایگزین و هم عوامل محیطی موثر بر کسبوکار، جزئی از مهارت تحلیل استراتژیک محیط بیرون سازمان هستند. داشتن این مهارت برای مدیران تصمیمگیرنده از جمله مدیران محصول ضروری است. برای مطالعه بیشتر، مقاله تحلیل استراتژیک بیرون سازمان را بخوانید.
چالش استراتژیک اصلی شرکت چه بود؟
برای پیدا کردن سریع چالشهای استراتژیک یک شرکت، قبلا چکلیستی ارائه کردم. در ادامه بر اساس موارد چکلیست سنجش استراتژی، چالشهای شرکت ایکس را بررسی میکنم.
1) بررسی استراتژی شرکت از جهت اهداف، چشمانداز و ماموریت
در صحبت با مدیر شرکت متوجه شدم که چشمانداز اصلی را به خوبی ترسیم کردهاست و از این جهت مشکلی وجود نداشت.
مدیر مصمم بود با نوآوری، محصولات جدیدی در شرکت خود خلق کند. او درک درستی از این اصل داشت که محصولِ موفق، باید نیاز واقعی گروه زیادی از مشتریان را پیدا و رفع کند و تجربه خوبی از فرایند فروش و پشتیبانی محصول داشت. به عنوان رهبر سازمان، چشمانداز قدرتمندی از خلقِ مجدد ارزش در صنعت خود داشت و به خوبی میتوانست این تصویر را برای مدیران سازمانش ترسیم کند.
درس استراتژی:
نقطه شروع استراتژی موفق، یک چشمانداز قوی و هوشمندانه است.
این را از صحبتهای اغلب کارآفرینان موفق دریافت میکنیم. چشمانداز، یک جمله روی دیوار یا سایت شرکت نیست، بلکه یک آرمان و هدف بزرگ و مهیج، ولی دست یافتنی است.
اینکه رهبر کسبوکار چشمانداز و هدف درست داشته باشد، و بتواند با قدرت این دیدگاه را به کارکنان سازمانش منتقل کند، اولین پایه استراتژی موفق است.
اما چیزی که به نظر من ضعف سازمان در این زمینه بود، روشن نبودنِ روش اصلیِ رسیدن به هدف، و باید و نبایدهای راهبردی سازمان بود.
در شرکت ایکس، فعالیتها متمرکز نبود. شرکت در حال توسعه یک نرمافزار ارتباطات سازمانی با چندین فیچر سنگین بود. زیرساخت محصول برای مقیاس بسیار بالا آماده شده بود در حالیکه محصول دهها باگ داشت و اصلا آماده استفاده این تعداد کاربر نبود و اساسا این تعداد مشتری نداشت. تیم توسعه نمیتوانست بین فیچرها اولویتبندی درستی کند چون همهی فیچرها مهم در نظر گرفته شده بودند. بعلاوه برنامه مشخصی هم برای جذب کاربر و درآمدزایی از این همه فیچر وجود نداشت و معلوم نبود کدام فیچرها نقش کلیدی دارند.
بهطور خلاصه، شرکت دست به نوآوری زده بود، اما به آرمان و چشمانداز اصلی خود، یعنی ساخت محصولی که کاربران میخواهند پایبند نمانده بود. بیش از حد به نوآوری در تکنولوژی توجه کرده بودند، ولی نوآوری در بازاریابی، و درکِ نیاز مشتری را تا حدودی نادیده گرفته بودند.
درس استراتژی:
شرکت باید همواره روی روشهای رسیدن به اهداف اصلی تمرکز کند.
به قول راجر مارتین در کتاب بازی برد، شرکت باید هم آرمان داشته باشد، هم روشهای رسیدن به آرمانهایش را انتخاب کند.
مدیران سازمان باید دائما تیمها را هدایت کنند که: بر اساس روشهای رسیدن به اهداف، یعنی ماموریت و باید و نبایدها و خط مشیهای اصلی سازمان، تصمیم بگیرند و عمل کنند.
2)بررسی استراتژی شرکت از جهت شناخت محیط و صنعت
خوشبختانه مدیر شرکت ایکس درک بسیار خوبی از صنعت خود، رقبا، خریداران، تامینکنندگان و روابط و قدرت آنها داشت، و ذاتا استعداد خوبی داشت که با آنها رایزنی و همکاری کند. بعلاوه به خوبی تغییرات تکنولوژی، قوانین، نرمافزارهای مشابه خارج کشور و … را رصد و تحلیل میکرد.
درس استراتژی:
شناخت درست مدیران شرکت از صنعت و محیط، عامل مهمی در موفقیت استراتژی است.
این مزیت که مدیر شرکت ایکس به صنعت و محیط خود اشراف داشت، به او کمک کرد در تغییرِ استراتژی به خوبی عمل کند و موفق شود.
3)بررسی استراتژی شرکت از جهت تحلیل منابع و قابلیتهای خود
شرکت ایکس در گذشته یکی از اولینهای صنعت خود بود و به زیرساختهای خوبی دسترسی داشت. شرکت در قدیم قابلیتهای خوبی هم در فرایند پشتیبانی و فروش ایجاد کرده بود.
اما مشکل این بود که این قابلیتها قدیمی شده بودند و نیاز به توسعه و نوآوری داشتند. لازم بود قابلیتهای بازاریابی و کشفِ نیاز مشتری تقویت شود. اما این ضعف در قابلیتها دست کم گرفته شده بود و برنامه متمرکزی برای توسعه آنها وجود نداشت.
از جهت منابع انسانی، تعداد نیروی زیادی در شرکت مشغول به کار بودند و این از دید مدیر شرکت، توانمندی محسوب میشد. در حالی که در عمل، تیمها نسبتا ناکارامد بودند و خروجی مناسبی نداشتند.
به طور خلاصه، ضعف شرکت این بود که در تحلیلِ منابع و قابلیتهایی که داشت، و آنچه که برای رسیدن به اهدافش نیاز داشت، چندان واقعبین نبود.
درس استراتژی:
وقتی به روشنی ندانیم چه هدفی داریم و چه منابع و قابلیتهایی برای آن نیاز داریم، عملا هر روز روی تردمیل میدویم.
اینکه دائم به اهداف مختلف در حوزههای متنوع فکر کنیم، باعث میشود تمرکز را از دست بدهیم و موفق نشویم.
4)بررسی وضعیت شرکت از جهت تدوین استراتژی
شاید مهمترین مشکل شرکت این بود که استراتژی شفافی نداشت، و بالتبع فرایند منظمی هم برای آن نبود. تیم توسعه با رویکرد اسکرام، ددلاینهایی برای توسعه داشت، ولی یک برنامه منسجمِ معنیدار برای کل شرکت وجود نداشت. این باعث شده بود تیم فروش و پشتیبانی به کلی از تیم توسعه جدا باشد. کسی در سازمان دقیقا نمیدانست قرار است 6 ماه یا 1 سال دیگر شرکت به چه نقطهای برسد.
البته مدیر شرکت به خوبی در ذهن خود، محیط و صنعت را رصد میکرد و مدیران بخشها را آگاه میکرد. ولی خط مشیِ روشنی برای همه ترسیم نشده بود و فعالیتهای همراستا برای بخشها، تعریف نشده بود. طبیعتا چون نقشه راه واضح نبود، منابع و قابلیتهای لازم هم به درستی تعیین نشده بود و کسی برایش تلاشی نمیکرد.
درس استراتژی:
داشتنِ یک سری برنامه ماهانه برای تیمها، به معنی داشتنِ استراتژی نیست.
داشتنِ استراتژی یعنی کل سازمان یک سری فعالیت خاص که باعث پیروزی میشوند را تعیین کند، تمام انرژی خود را روی این فعالیتها متمرکز کند و از انجام کارهایی که تاثیر قدرتمندی روی پیروزی ندارند پرهیز کند.
هر بخش و هر فرد هم باید بداند قرار است در راستای این هدف، چه فعالیتهایی باید بکند و به چه KPI هایی دست یابد.
هرچند استراتژیِ بد باعث شکست است، ولی نداشتنِ استراتژی از آن هم بدتر است.
5)بررسی وضعیت شرکت از جهت اجرای برنامهها
علاوه بر مشکل روشن نبودنِ استراتژی و برنامه مشخص و منسجم برای همه بخشها؛ KPI های قابل اندازهگیری هم تعیین نشده بود. روال سازمانی منظمی برای سنجش همه بخشها وجود نداشت. طبیعتا چون برنامه منسجمی نبود، روال پیگیری و بازخورد منظمی هم نبود.
چالش مهم دیگر، آماده نبودنِ ساختار سازمان برای توسعه، بازاریابی و فروشِ محصول جدید بود. سازمان زیرساخت و فرهنگ دادهمحوری نداشت. این باعث میشد توسعه محصول بر اساس نیاز مشتری نباشد و بازاریابی و فروش، کارامد نباشد. کارایی اعضای تیمها هم به درستی سنجیده نمیشد و این مانع انگیزهبخشی به اعضا بود.
ارتباطات بخشها بسیار رسمی بود و چابکی لازم برای مشتریمحوری را نداشت. درخواستها به درستی اولویتبندی نمیشد و مثلا بخش توسعه نمیتوانست به درستی تشخیص دهد کدام درخواست تیم پشتیبانی یا فروش در اولویت است.
چطور شرکت توانست استراتژی موفقی را تدوین و اجرا کند؟
مدیر شرکت با تلاش و جدیت، یک سری فعالیت را برای بهبود مدیریت استراتژیک شرکت انجام داد که در ادامه بیان میکنم.
انتخاب فعالیتهای موثر و تمرکز بر آنها
شاید ضروریترین کار برای استراتژی، این بود که اهداف اصلی، و روش اصلیِ موفقیتِ شرکت در 1 سال آینده معلوم شود. تا پیش از این، محصول چندین فیچر مهم داشت و معلوم نبود کدامیک از این فیچرها، کارکرد حیاتی محصول هستند. به همین دلیل، همزمان همه فیچرها در اولویت بودند و بازاریابی و فروش و پشتیبانی روی همه آنها انجام میشد.
با هدایت مدیر شرکت، در مدت 2-3 ماه انواع کارکردهای حیاتی محصول و روشهای درآمدزایی مبتنی بر هر کدام بررسی شد. برای هر مدل، با مشتریان احتمالی جلساتی برگزار شد و رقبای داخلی و خارجی مشخص شدند.
در پایان این دوره، مدیر شرکت توانست به روشنی مشخص کند که فروش در قالب یک سری از فیچرهای محصول، بیشترین میزان سوددهی را دارد. بنابراین مدیر برای همه بخشها هدف روشنی تعیین کرد: توسعه، بازاریابی، فروش و پشتیبانی این مدل، به عنوان محصولِ اصلی شرکت.
این هدفگذاری متمرکز باعث ایجاد انگیزه بیشتر در تیمها شد. وقتی فیچرهای با اولویت پایینتر موقتا کنار گذاشته شدند، افراد میتوانستند در مدت کوتاهتری نتیجه تلاش خود را ببینند. مدیر هم میتوانست بهتر مسیرِ توسعه شرکت را رصد و اصلاح کند.
با روشن شدنِ هدف، مدیر شرکت هم خود را متعهد کرد که منابع لازم را به سرعت برای تیمها تهیه کند و موانع را برطرف کند. همچنین برای ایجاد قابلیتهایی که کم بود، مانند بازاریابی برنامهریزی کرد و اعضا را آموزش داد.
اصلاح فرهنگ و ساختار سازمان
برای مشتریمحور شدن، بخشهای مختلف به سمت دادهمحوری حرکت کردند. بر اساس دادههای بخش پشتیبانی و فروش، نیازهای مشتریان برآورده میشد.
وظایف و KPI های هر فرد و تیم مشخص شد و بر همین اساس سنجیده میشدند. سیاستهایی برای تشویق افراد کلیدی و تاثیرگذار اجرا شد، که باعث افزایش کاراییِ منابع انسانی شد. بعلاوه اطمینان بیشتری برای شرکت ایجاد کرد که این افراد در تیم میمانند.
با تعیین اهداف روشنتر، زمینهای ایجاد شد که مدیر بتواند فرهنگ سازمانی را به سمت پاسخگویی سریع و مسئولیتپذیری بیشتر افراد تغییر دهد.
ادامه مسیر رشد شرکت
شرکت مورد بحث، در مدت نسبتا کوتاهی(کمتر از 2 سال) توانست به خوبی تغییر رویه دهد و جایگاه محصول خود را در بازار پیدا کند. در این مدت همه کانالهای ارتباطی شرکت با مشتریان تغییر شکل داد تا ارزش محصول را به مشتریان معرفی کند.
بعد از اینکه محصول پایگاه اولیه مشتریان را پیدا کرد، توسعه فیچرهای بعدی ادامه یافت.
چیزی که مسلم است این است که هیچ استراتژی نمیتواند تا همیشه موثر باقی بماند و مدیر کسبوکار یا مدیرمحصول، لازم است بهطور دورهای(حداقل سالانه) استراتژی شرکت را بازبینی کند. چکلیست استراتژی میتواند در این زمینه کمککننده باشد.
دیدگاهتان را بنویسید