در شرایط بحرانی مانند جنگ یا پاندمی، یک سؤال کلیدی پیش روی مدیران کسب‌وکارها قرار می‌گیرد: چطور سازمان خود را تاب‌آور نگه دارند و از دل بحران عبور دهند؟
به بهانه‌ی جنگ اخیر ایران و اسرائیل، نگاهی می‌اندازم به یک پژوهش میدانی مستند که رفتار و تصمیم‌های مدیران شرکت‌های اوکراینی را در مواجهه با جنگ بررسی کرده است.
این مطالعه با تمرکز بر سه مرحله‌ی پیش از بحران، حین بحران، و پس از بحران، بینش‌هایی واقعی و کاربردی ارائه می‌دهد که می‌تواند ذهن ما را برای مواجهه با بحران‌های مشابه در آینده آماده‌تر کند.
این مقاله در کتابخانه آنلاین انتشارات وایلی منتشر شده که می‌توانید از اینجا بخوانید. در این کار پژوهشی، اثر جنگ اوکراین بر 20 شرکت اوکراینی بررسی شده و با مدیران شرکت‌ها درباره چگونگی مدیریت بحران، تاب‌آوری و تغییر استراتژی در این دوران صحبت شده‌است.
خلاصه مطلب:
- آیا آمادگی قبلی برای بحران جنگ ممکن است؟
- ویژگی‌های رهبر موثر در بحران
- چطور شرکت‌ها در طول جنگ دوام آوردند؟
- نتایج جنگ و دوران پس از بحران
آیا آمادگی قبلی برای بحران جنگ ممکن است؟
تقریبا همه مدیران شرکت‌های اوکراینی که با آنها مصاحبه شد، گفتند که آمادگی برای این بحران غیرممکن بود: «حتی اگر مطمئن باشیم که جنگ رخ خواهد داد، باز هم با شروع جنگ شوکه می‌شویم». حتی رهبرانی که در شرایط عادی موفقند، در برابر بحران‌هایی مانند جنگ دچار سردرگمی می‌شوند.
از دید روان‌شناختی در شرایط جنگ، افراد ناگهان احساس می‌کنند جهان دیگر قابل‌فهم نیست؛ واقعیت فرو می‌پاشد و معنا از بین می‌رود.
جنگ فقط یک بحران فیزیکی نیست، بلکه یک بحران روانی و معنایی است و همین ویژگی آن را از سایر بحران‌ها متمایز می‌کند.
در چنین شرایطی، دو دیدگاه به بحران وجود دارد: پیش‌بینی قبل بحران و تاب‌آوری پس از شروع بحران.
هرچند داشتن برنامه‌ی قبلی برای مدیریت بحران خوب است، اما گاهی با واقعیتِ پیش رو فاصله زیادی دارد. توانایی واکنش مؤثر پس از وقوع بحران و سازگاری با شرایط جدید، نقش موثرتری در بقای سازمان دارد.
جالب است که مدیران اوکراینی می‌گویند تجربه‌ی قبلی آنها از ناآرامی‌های سیاسی، باعث شده بود بحران جنگ 2022 را دست کم بگیرند. این جنگ بسیار مخرب‌تر از مشکلات سیاسی و اجتماعی قبلی بود.
در مقابل، پاندمی کرونا شبیه‌ترین تجربه به جنگ بوده و کمک کرده تا روحیه‌ی تاب‌آوری بلندمدت در سازمان شکل بگیرد.
ویژگی‌های رهبر موثر در بحران
بر اساس تحقیقات، مهم‌ترین ویژگی‌هایی که باعث می‌شوند یک رهبر، در بحران بتواند موثر و کارامد عمل کند، مثبت‌اندیشی و توانایی تصمیم‌گیری سریع و استراتژیک است.
مثبت‌اندیشی و امیدبخشی
هرچند سخت است، اما قبل از هر چیز، رهبر باید مثبت‌اندیش باشد تا بتواند به کارکنانی که در شرایط طاقت‌فرسای اقتصادی و عاطفی قرار دارند، امید بدهد. رهبر باید اطمینان داشته باشد که در آینده می‌تواند مسیر رشد را پیدا کند و این حس را به کارکنان، شرکا، سرمایه‌گذاران، تامین‌کنندگان و … منتقل کند.
رهبرانی که طرز فکر آنها یادگیری و سازگاری با شرایط است، راهکارها را از لابه‌لای تراژدی‌های بحران می‌بینند. آنها اعتماد می‌کنند و اعتماد می‌سازند و در نهایت مسیر بهتری در شرایط بحرانی خواهند ساخت.
واقعیت این است که اگر قرار باشد رهبریِ یک سازمان یا تیم را در شرایط بحرانی مثل جنگ برعهده بگیرید، لازم است اول از نظر درونی خود را قوی کنید؛ قادر باشید راهکارها را بیابید و آینده‌ای امیدبخش ترسیم کنید.
تصمیم‌گیری سریع، بر اساس تفکر استراتژیک قوی
در شرایط بحران، نیاز است مدیران بتوانند به سرعت به شرایط واکنش نشان دهند. در بحرانی مثل جنگ، اوضاع هر روز و هر دقیقه تغییر می‌کند و تحلیلِ ما از اتفاقات هم به سرعت عوض می‌شود. اگر بیش از حد در بحث و تحلیل گیر کنیم، نمی‌توانیم واکنش مناسب نشان دهیم.
هرچند تصمیم‌گیریِ سریع مهم است، ولی زمانی این تصمیم مفید است که بر اساس استراتژی درست شکل گرفته باشد.
لازم است مدیران سازمان، مهارت تفکر استراتژیک داشته باشند تا بتوانند به سرعت در شرایط جدید، تصمیم بگیرند.
در بحران جنگ، اغلب برنامه‌های استراتژیک بلندمدت با تصمیمات کوتاه‌مدت انعطاف‌پذیر جایگزین می‌شوند.
بهبود مهارت تفکر استراتژیک نیازمند این است که قبلا به اندازه کافی در زمینه‌های مختلف تدوین و اجرای استراتژی تمرین کرده باشید.
برای پرورش مهارت تفکر استراتژیک در مدیران سازمان، می‌توانید به بازنگری استراتژی‌های سازمانتان بپردازید و از خود بپرسید چرا ما این‌گونه عمل می‌کنیم. چک‌لیست سنجش وضعیت استراتژی می‌تواند در این زمینه مفید باشد و مطالعه آن را پیشنهاد می‌کنم.
چطور شرکت‌ها در طول جنگ دوام آوردند؟
با طولانی شدن جنگ اوکراین، مدیران از مفهوم تاب‌آوری ماراتون‌گونه می‌گویند. در شرایطی که معلوم نبود جنگ کی تمام می‌شود، به جای اقدامات اضطراری، نیاز بود سازمان‌ها را به سمت تاب‌آوری و زنده ماندن هدایت کنند. بعضی از تغییرات این دوران در سازمان‌های اوکراینی عبارتند از:
تغییر استراتژی از سودآوری، به سمت بقای مالی و مراقبت از کارکنان
وقتی جنگ ادامه یافت، اهداف و ارزش‌های قبلی شرکت‌ها کمرنگ شد. مساله دیگر تنها کسب‌وکار نبود، بلکه مردم و خانواده‌هایشان هم مهم بودند. البته بقای کسب‌وکار در این شرایط، به خاطر کارکنانش و امید به آینده لازم است.
مدیران اوکراینی، رمز رهبری در بحران بلندمدت را تاب‌آوری سازمانی و انتقال آن به کارکنان دانسته‌اند. حفظ ایمنی کارکنان و سپس یافتن راه‌هایی برای ادامه کسب و کار. وقتی یک کارخانه یا فروشگاه تخریب می‌شد، باید با یک استراتژی خلاقانه و انطباقی، به سرعت آن را بازسازی یا جابجا می‌کردند تا بتوانند ادامه دهند. به گفته‌ی آنها:
«امروز تنها وظیفه ما زنده ماندن است، زنده ماندن تا زمانی که بهبودی آغاز شود.»
همراستا کردن استراتژی شرکت با آرمان‌های کشور
یکی از گزارشات جالب مقاله این بود که مدیران و شرکت‌ها دریافتند باید با کشور همسو شوند.
بسیاری شرکت‌ها، در جنگ اوکراین دریافتند که نباید شکاف ارزشی یا روانی بین اهداف تجاری آنها با اهداف ملی وجود داشته باشد:
آنها ناگهان دریافتند، که چیزی بیشتر از یک شرکت هستند، یک واحد اجتماعی که برای پیروزی کشور تلاش می‌کند.
بسیاری از شرکت‌های اوکراینی و مدیران در این دوران، در فعالیت‌های داوطلبانه و کمک‌های مالی برای منافع ملی شرکت می‌کردند.
افزایش ارتباطات سازمانی
بیشتر مدیران اوکراینی گفتند که در دوران جنگ، نیاز به ارتباطات بیشتری داشتند. مثلا لازم بود مرتب کارکنان را از آخرین وضعیت‌ها مطلع کنند و مدیران تیم‌ها ارتباطات رودرروی بیشتری با اعضای تیم برقرار کنند. کارکنان بتوانند از نگرانی‌هایشان صحبت کنند، و بعلاوه به عنوان کارشناس، راهکارهایی را در شرایط بحرانی پیشنهاد دهند.
تقویت ارتباطات در مورد سایر ذینفعان هم لازم است. مثلا اطلاع‌رسانی بهتر به مشتریان درباره روندهای شرکت، به مدیریت بهتر چالش‌ها کمک می‌کند. فرهنگ سازمانی در بحران، می‌تواند تکامل یابد.
ادامه حضور کارکنان در کنار توجه بیشتر به دغدغه‌ها
به نظر بیشتر مدیران اوکراینی، برگشت به ساعات کار عادی، به نوعی باعث کاهش بار روانی جنگ می‌شد. ولی نمی‌شد فراموش کرد که بعضی کارکنان عزیزانشان را از دست داده‌اند یا به جنگ فرستاده‌اند. در این شرایط مهم است که سازمان بداند: تک‌تک اعضای سازمان در امان هستند، وضعیت آنها چطور است، آیا می‌توانند امروز کار کنند یا نه؟
مدیریت متفاوت منابع انسانی در بحران
شرکت 400 نفره‌ای را تصور کنید که 10 نفر از کارمندانش باقی مانده‌اند. در این شرایط، تجربه مدیران این است که باید روش‌های انجام کار را سریعا تغییر داد. علاوه بر تغییر فعالیت‌ها و استراتژی‌ها، استخدام آنلاین نیرو از سراسر کشور و کار ریموت راهکاری است که در بسیاری شرکت‌ها مانند دوران کرونا به‌کار گرفته شد.
نتایج جنگ و دوران پس از بحران
جنگ، بحرانی ویرانگر است که به قول یکی از مصاحبه شوندگان، با بلایای طبیعی قابل مقایسه نیست، چون پایان و خسارات قابل پیش‌بینی ندارد. با این حال، جالب است که در کنار مصائب آن، در مصاحبه‌ها از نتایج مثبت هم گفته شده‌است.
در حالی‌که هنوز جنگ اوکراین پایان نیافته، مدیران آنها می‌گویند که نگاهشان به آینده عوض شده‌است. آنها چشم‌اندازی برای بازسازی، نوسازی، و جهانی‌شدن دارند. مدیران می‌گویند چشم‌اندازهای پنج‌ساله قبلی حالا دیگر قابل اتکا نیستند و نیاز به بازتعریف کامل نگاه استراتژیک است.
نویسندگان مقاله می‌گویند این دیدگاه‌ها نه‌تنها استراتژیک، بلکه روانی‌اند؛ راهی برای تحمل بحران از طریق امید و هدف‌گذاری است.
بعضی از مدیران می‌گویند در این مدت:
- سازمان تاب‌آوری بیشتری پیدا کرده‌است.
- فرهنگ سازمانی دوستانه‌تر شده‌است و افراد بیشتر به هم توجه دارند، مثلا به واکنش‌های یکدیگر و میزان اعتماد بینشان.
- قابلیت یادگیری و سازگاری با شرایط تقویت شده است.
- دید مدیران و سازمان نسبت به راهکارها بازتر شده است.
نتیجه‌گیری برای ما
بازخوانی این تجربیات برای من از این جهت جالب بود که نشان می‌داد چه مهارت‌هایی می‌توانند در بحران بزرگی مثل جنگ به مدیران کمک کنند.
برداشت من از این مقاله این بود که تفکر مثبت، قدرت امید و انگیزه‌بخشی به دیگران، در کنار مهارت تفکر استراتژیک و یافتن راهکارهای خلاقانه، برای دنیای ناپایدار امروز ما ضروری است.
دیدگاهتان را بنویسید